常有同行問我，如何在行政事務與教學引領之間找到平衡。我的回答是：真正的平衡，不在于校長如何“分身有術”，而在于讓管理體系主動轉向教學，使校長能夠回到課堂、專注育人。作為一所省級示范高中的校長，我想分享的并非一套成熟的管理模型，而是一段從“疲于奔命”到“系統變革”的真實歷程。

　　上任之初，我曾努力劃分行政與教學時間，卻很快陷入“協調漩渦”：教務處為排課沖突找我，總務處為采購流程找我，德育處為活動場地找我。我仿佛站在一張網的中央，每條線都緊繃在手中，稍一放松便可能出現環節停滯。更讓我不安的是，我離課堂越來越遠——聽課成了“抽查”，評課淪為“慰問”，與教師的交流多是走廊里的匆匆寒暄。我逐漸意識到，校長的“平衡”，不能靠個人分身，而必須建立在系統的“協同”之上。

　　我決定從改變自己開始——從“事事牽頭”轉向“設計規則”，從“親自協調”轉向“賦能團隊”。

　　一是建立“聯席機制”，把會議還給團隊。我不再主持所有協調會，而是每月組織各部門負責人、教研組長圍繞一份動態更新的“教學需求清單”展開討論。我只負責會前議題確認、會中旁聽、會后關注落實進展，多聽少說。慢慢地，部門間開始直接對話，責任在溝通中自然清晰。

　　二是推行“首接負責制”，把流程交給制度。明確規定凡涉及教學的事務，首個接到需求的部門須負責全程跟進，自主完成跨部門協調，簽批權也合理下放。起初大家并不適應，但半年后，許多事務已能在中層之間閉環運轉。

　　三是調整評價導向，讓服務成效自己說話。我們將“服務教學實效”納入部門考核，邀請教研組、教師及學生代表參與評價，校長只做制度的維護者與反饋的傳遞者。這根“指揮棒”改變了各部門的行為邏輯：總務處開始主動調研器材使用情況，德育處的活動策劃會提前征求學科組意見。

　　機制運行后，我漸漸“隱身”了。電話不再頻繁響起，卻常看到總務處教師主動詢問實驗器材需求，教務處與語文組共同設計跨學科項目。我的日程表上終于有了整塊的時間，可以連續聽課、完整參與教研活動，也可以靜心讀一本教育專著，規劃學校課程圖譜。我重新成為了教師眼中的“同行者”，而非遙遠的“管理員”。這種回歸專業的狀態，讓我找回了校長的初心。

　　這段經歷讓我深刻認識到，校長所追尋的“平衡”，實則是一場系統重構與自我重建的雙重旅程。系統重構，是讓行政體系圍繞教學自動運轉，使協作在機制中自然生長。自我重建，則是將校長從“全能中樞”重新定義為“系統設計師”與“專業引領者”。我不再試圖掌控一切環節，而是努力營造環境、搭建平臺、激發團隊。我不再扮演“救火隊長”，而是嘗試成為“讓團隊學會滅火”的賦能者。

　　若你也在尋找這份“平衡”，不妨少執著于時間管理，多審視手中的管理體系與自身角色。有時，校長的“退出”是團隊成長的起點，而校長的“歸來”，才是教育真正向前邁進的時刻。

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　　作者：夏勝先